你的公司，OKR了嗎？
在KPI管理模式風行了數十年後，這幾年來，OKR管理模式因為Google與Facebook等知名企業紛紛採用而蔚為風潮，各企業老闆、人資主管同仁，莫不急於了解到底OKR管理模式是甚麼？應該如何運作？可以在自己的公司運作嗎？或者不管三七二十一，我的公司就是應該導入OKR這個萬靈丹，導入後就如同仙丹妙藥，一切之前導入KPI所常會出現的問題，譬如主管員工抱怨強迫分配不公平，我的部門裡面只有強將沒有弱兵，又或者，設定目標之後，同仁就只想達成設定的目標，不想再做更多挑戰，或是沒有創意不敢提出新的做事方式等狀況，就會瞬間煙消雲散。
晞曦從事人資相關工作多年，自然對OKR這個管理模式十分有興趣，在閱讀過《OKR：做最重要的事》、《Google模式》以及《動機，單純的力量》三本書，以及整合近來閱讀相關討論文章的心得，加上自己在職場上的觀察，提出以下淺見供大家參考。
我認為，OKR管理模式，必須是一種企業文化與思維的整體革新，它將公司的願景目標聚焦在數個Objective中，並轉變過往經常由上而下訂定KPI目標展開的方式，調整為鼓勵所有的同仁提出KR，如果公司向來傾向於強勢領導，由領導人鉅細靡遺的決定方策與行動計畫，不鼓勵同仁發聲，那麼，這樣的公司其實不一定需要導入OKR，傳統的KPI方式，可能更符合公司的管理風格。
另外，如果組織裡各項工作職責分工清楚明確，不太需要有創意發想或是工作內容變動較少，其實，也適合KPI的管理模式，一分耕耘一分收獲，員工朝向組織期望的行為達成多少成果，就連結多少分數與相關的報酬。
《動機，單純的力量》書中提到，沒有獎勵或懲罰才不會扼殺創意。裡面許多心理學家的實驗在在指出，提供了外在酬賞，會降低內在酬賞，而OKR模式，不鼓勵直接評核，而是由領導者先依據組織願景，給予最終要達成的Objective，鼓勵主管及員工層層展開各團隊以至於個人的KR，在這過程中，不是一言堂，而是將意見公佈在所有參與者的眼前，大家都可以提出自己的看法，這種方式降低了外在酬賞，而引發員工自身的自主性，並以其專精的方式提出解決方式，達成組織目標，這符合了書中提到I型行為(作者所期望的行為)的養分來自三個元素：自主、專精和目的。
在企業中，傳統主管被賦予的職責之一，是掌握監督部屬的工作產出與工作行為，於是上班不做「份內」之事，就是打混或混水摸魚，但有些企業卻反其道而行，鼓勵員工上班時可以花些時間做些非公司與主管要求的工作，譬如Google鼓勵員工花20%的工作時間可以盡情探索自己所想做的事，於是許多厲害好用的點子紛紛傾巢而出，比如Google News和Gmail這個電郵網，都是在百分之二十時間內做成的案子。軟體公司Atlassian，也鼓勵程式設計師，每三個月花一天的時間自選一個想做的題目進行研發，以任何方式跟甚麼人合作都行，很多人通宵達旦的工作，同仁們冠給這24小時「聯邦快遞日」的稱號，因為必須要在一夕之間把貨物送達，一個同仁說：「我們一些最酷的產品構想都是從聯邦快遞日醞釀出來的。」
但也並非傳統的X理論給予外在酬賞的方式毫不可行，如果工作非常的清楚明確，是規律性的工作，遵循既定規則就能達到某個明確的結果，或是缺乏趣味也無需太多創意思考的規律性事務，提供外部酬賞有如施以小小的振奮劑，不會傷及內在酬賞。
因此，我認為，企業可以視其本身的特性、發展的狀況以及組織內部不同的部門需求，同時並行這兩種模式，若是企業處於發展中、快速變動的環境、需要許多創意思考發想的研發部門或是變動較迅速的專案部門，施予OKR的管理模式，較可能激發內在酬賞，獲得較多新穎的創意與成果，而執行時很重要的一件事是，「事後檢討，但不責怪。」創意，需要給予發展發揮的環境，如果組織一味的責怪，哪裡還有創意肯冒出頭來呢？
